CASE
Kun työhyvinvoinnin haasteet näkyivät jo datassa – asiantuntijaorganisaation vaativa kehittämisprojekti
Palvelu
Hallittu muutosjohtaminen ja projektipäällikköpalvelut
Menetelmät
Ihmisten osallistaminen, Muutosjohtaminen
Projektin kesto
19 kk
Projektin lähtökohdat
Julkishallinnon organisaatio käynnisti Keva-rahoitteisen kehittämisprojektin tilanteessa, jossa työhyvinvointi ei ollut enää mielipidekysymys. Kyse ei ollut yksittäisistä korjaustoimenpiteistä tai nopeasti ratkaistavasta tilanteesta. Työhyvinvoinnin haasteet näkyivät jo mittareissa, sairauspoissaoloissa ja arjen kuormituksessa. Organisaation oli tarpeen pysähtyä ja käynnistää kehittämisprojekti tilanteessa, jossa arki oli jo kuormittunut. Tässä asiakastarinassa kuvataan, miten asiantuntijaorganisaatiossa lähdettiin rakentamaan kestävää pohjaa työhyvinvoinnille, johtamiselle ja yhteistyölle dataan nojaten – tietoisena siitä, että kaikki ei ratkea yhdessä projektissa.
Lähtötilanne: työhyvinvoinnin riskit julkisessa organisaatiossa
Organisaation arkea kuormittivat samanaikaisesti useat tekijät:
- yhteistyö vastuualueiden välillä oli epätasaista ja henkilösidonnaista
- avainhenkilöitä oli vaihtunut ja se aiheutti kuormitusta henkilöstölle
- johtamiskäytännöt vaativat uudistamista, yhdenmukaistamista ja vakiinnuttamista
- työmäärä jakautui epätasaisesti
- ilmapiirissä oli pitkään jatkunutta tyytymättömyyttä
Henkilöstökyselyt, työterveyshuollon selvitykset ja sairauspoissaolotilastot osoittivat, että tilanne oli kehittymässä riskialttiiksi. Työnantajan näkökulmasta oli selvää, että kyseessä oli toimintakulttuurista nousevat asiat.
Tavoite: toimintakulttuurin ja johtamisen uudistaminen
Projektin tavoitteena oli kehittää julkishallinnon organisaatiosta tulevaisuuskyvykäs organisaatio. Käytännössä tämä tarkoitti:
- valmentavaan johtamiseen nojaavaa ajattelua ja toimintaa
- organisaation kokonaisresilienssin vahvistamista
- yhteistyön ja luottamuksen rakentamista
- toiminnan painopisteen siirtymistä reagoivasta tavasta kohti ennakoivaa tapaa
- työhyvinvoinnin parantamista mitattavalla tavalla
Tavoitteena ei ollut vain reagoida tämänhetkisiin ongelmiin, vaan rakentaa toimintamalli, joka kestää myös tulevat muutokset.
Ulkopuolinen projektipäällikkö muutoksen läpiviejänä
Maria toimi hankkeessa koko projektin vastuullisena projektipäällikkönä ja kehittämisasiantuntijana. Projektipäällikkönä Maria vastasi:
- projektin suunnittelusta ja etenemisestä
- sisällöistä ja valmennuksista
- työpajojen ja keskustelujen fasilitoinnista
- datan hyödyntämisestä päätöksenteon tukena
Maria oli tiiviisti mukana arjessa: johtoryhmässä, henkilöstötilaisuuksissa ja vastuualuekohtaisissa tiimeissä. Marian vastinparina toimi henkilöstöpäällikkö, joka toimi sisäisenä muutosagenttina ja toi vahvan kokonaisvaltaisen HR-näkökulman kehittämiseen.
Ulkopuolisena projektipäällikkönä Maria kykeni:
- pitämään kokonaisuuden hallussa
- sanoittamaan vaikeatkin asiat neutraalisti
- viemään päätöksiä käytäntöön
- säilyttämään fokuksen silloinkin, kun organisaation arki oli kuormittunut
Näin muutos vietiin käytäntöön
Projektissa edettiin systemaattisesti ja dataohjatusti:
- QWL-työelämälaatuindeksin lähtömittaus ja tulosten avoin purku koko henkilöstölle
- Yhteistyön ja vuorovaikutuksen kehittäminen konkreettisilla toimenpiteillä
- Johtoryhmävalmennusta
- Valmennukset teemoista kuten resilienssi, aivohyvinvointi, itsensä johtaminen ja osaamisen jakaminen
- Arkea sujuvoittavat käytännöt: palaverit, sähköpostityö, yhteiset pelisäännöt
- QWL-välimittaus, jonka perusteella valittua kehittämissuuntaa tarkennettiin
- Loppumittaus QWL:llä, joka vahvisti muutosten oikeansuuntaisen etenemisen 1,5 vuoden projektin aikana.
Samanaikaisesti organisaatiossa otettiin käyttöön epäasialliseen käyttäytymiseen puuttumisen malli. Tämä oli yksi merkittävä tekijä luottamuksen, yhteistyön ja työhyvinvoinnin vahvistamisessa organisaation arjessa.
Mitattavat tulokset työhyvinvoinnissa ja johtamisessa
Projektin vaikutukset olivat selkeitä:
- QWL-indeksi nousi 60,1 %:sta 73,6 %:iin projektin aikana
- johtamisen, esihenkilötyön, toimintakulttuurin ja prosessien osa-alueet paranivat
- sairauspoissaolo- ja työkyvyttömyysriskit laskivat nollaan
- vaihtuvuusriski putosi seitsemästä henkilöstä kahteen
Mutta tärkeintä oli se, mitä luvut eivät yksin kerro:
- keskustelun sävy muuttui rakentavammaksi
- asioihin alettiin tarttua ajoissa
Ilman projektia riskinä olisi voinut olla tilanteen paheneminen: lisää poissaoloja, kasvavaa vaihtuvuutta ja heikkenevää työkykyä. Projekti antoi organisaatiolle mahdollisuuden pysähtyä, kohdata vaikeat asiat ja rakentaa kestävämpää toimintakulttuuria.
Valmentavan johtamisen vahvistaminen ja mallinnus jatkuu osana organisaation arkea. Projekti ei tehnyt organisaatiosta valmista, mutta se loi rakenteita, kielen ja yhteisen ymmärryksen, joiden varaan kehittämistä voidaan jatkaa.
Millaisiin organisaatioihin tämän kaltainen projekti sopii
Tämä asiakastarina on sinulle, jos:
- organisaatiossasi työhyvinvointi näkyy jo riskeinä ja poissaoloina
- yhteistyö takkuaa ja siilot ohjaavat toimintaa
- kaipaat ulkopuolista projektipäällikköä, joka vie asiat oikeasti maaliin
- haluat mitattavia tuloksia, et pelkkiä hyviä keskusteluja
Tämä hanke oli poikkeuksellisen vaativa. Se opetti, että asiantuntijaorganisaatioissa muutos vaatii tarkkuutta, perusteltuja lähteitä, dataa ja ennen kaikkea kykyä kohdata tunteita, vastarintaa ja keskeneräisyyttä. Todellinen muutos syntyy harvoin helpoimmalla tiellä.
Muutos on mahdollista, mutta se vaatii rohkeutta, rakennetta ja kumppanin, joka uskaltaa tarttua myös vaikeisiin teemoihin.
Jaa sivu eteenpäin