Työllisyysalueen prosessien kehittäminen käytännössä: miten kahdeksan kuntaa rakensi yhteisiä toimintatapoja

Yli 500 kilometriä ei ollut hankalin välimatka

Työllisyysalue on maantieteellisesti poikkeuksellisen laaja. Pohjoisimman ja eteläisimmän palvelupisteen välillä on yli 500 kilometriä.

Silti kehittämisen kannalta kiinnostavimmat etäisyydet eivät löytyneet kartalta.

Ne löytyivät toimintatapojen väliltä.

Missä tilanteessa työntekijä voi ratkaista asian itse? Milloin tarvitaan esihenkilö? Kenen vastuulla asia on, jos se kulkee usean toimijan kautta? Missä asioissa kahdeksan kunnan pitää toimia samalla tavalla ja missä paikallinen toimintatapa on järkevää?

Hajautetussa asiantuntijaorganisaatiossa ei ole tarkoituksenmukaista tehdä kaikesta samanlaista. Yhtä ongelmallista on kuitenkin se, jos jokainen joutuu ratkaisemaan samat kysymykset aina uudelleen.

Tämän rajan löytäminen osoittautui yhdeksi kehittämisen olennaisista kysymyksistä.

Palvelupolku paljasti muutakin kuin asiakkaan polun

Palveluprosessien kehittäminen aloitettiin service blueprint -työskentelyllä.

Sen avulla samaan näkymään tuotiin asiakkaan eteneminen, työntekijöiden toiminta, eri sidosryhmien tehtävät ja palvelun keskeiset rajapinnat.

Kuvauksia ei haluttu tehdä ohjekirjoiksi. Tavoitteeksi asetettiin riittävän tarkka keskitason kuvaus, jonka avulla ihmiset ymmärtävät kokonaisuuden mutta joka ei huku yksittäisten työvaiheiden yksityiskohtiin.

Tässä alkoi tapahtua kiinnostavia asioita. Kun prosessi tuli näkyväksi, näkyville tulivat myös ne kohdat, joissa asiakas odottaa, työntekijä etsii tietoa, vastuu on epäselvä tai samaa asiaa tehdään tarpeettomasti useampaan kertaan.

Lean-ajattelun näkökulmasta juuri tällaiset kohdat ovat kiinnostavia. Asiantuntijatyön hukka ei useinkaan näytä tuotantolinjan seisokilta. Se näyttää sähköpostin odottamiselta, tiedon metsästämiseltä, epäselvän vastuun selvittämiseltä tai työvaiheelta, joka tehdään siksi, että niin on aina tehty.

Prosessi- ja palvelupolkukuvaus antaa näille ilmiöille näkyvän paikan.

Prosessin ongelma voikin olla johtamisen ongelma

Tämä on yksi projektista itselleni jääneistä tärkeimmistä havainnoista.

Prosessia voidaan yrittää sujuvoittaa pitkäänkin ilman, että mikään olennaisesti muuttuu, jos todellinen kitka syntyy päätösvallasta, vastuista tai työn priorisoinnista. Pohjois- ja Itä-Lapissa prosessityö johti siksi myös keskusteluun siitä, mihin rajallista työaikaa kannattaa käyttää.Yleinen puhe resurssien riittämättömyydestä muutettiin konkreettisemmiksi kysymyksiksi: mitä meidän kannattaa tehdä, mitä voidaan vähentää ja missä tarvitaan johdon yhteinen linjaus.

Samalla kehitettiin palaveri- ja tiedonkulkukäytäntöjä, palautteen antamista, esihenkilön ja työntekijän välisiä säännöllisiä keskusteluja sekä vastuiden näkyvyyttä. Osaamis- ja vastuukartan avulla haluttiin tehdä näkyväksi, keneltä löytyy mitäkin osaamista ja vastuuta.

Prosessien kehittäminen alkoi siis koskettaa myös johtamisjärjestelmää.
Mielestäni niin pitääkin tapahtua.
Jos prosessi pysähtyy aina samassa kohdassa siksi, ettei kukaan tiedä kuka saa tehdä päätöksen, ongelmaa ei ratkaista piirtämällä prosessikaaviota uudelleen.

Mitä Yhteisellä polulla -hankkeessa tehtiin käytännössä?

Hanke rakennettiin vaiheittain. Ensin muodostettiin yhteinen käsitys siitä, mitä oltiin ratkaisemassa. Sen jälkeen palveluprosesseja tehtiin näkyviksi, niiden ongelmakohtia tunnistettiin ja priorisoitiin, yhteistyön käytäntöjä täsmennettiin ja lopulta valituille kehittämiskohteille määriteltiin vastuuta, ensimmäisiä toimenpiteitä ja seurantaa.

Palvelupolkujen työstäminen tehtiin henkilöstön kanssa. Kuvattavina olivat muun muassa henkilöasiakkaan alkuvaiheen ohjautuminen, peruspolku, osaamisen kehittäminen, työkokeilu, työvoimakoulutus, työkyvyn selvittäminen, kotoutumispalvelut sekä yritysten rekrytointipalvelujen yleinen polku.

Kehittäminen ei kuitenkaan jäänyt prosessipuolelle. Työyhteisössä käsiteltiin samanaikaisesti itseohjautuvuutta, päätösvaltaa, palautetta, yhteistyötä, esihenkilötyötä, palaverikäytäntöjä, tiedonkulkua ja yhteistä toimintakulttuuria.

Briljanttien vastuulla oli erityisesti palveluprosessien, palvelupolkujen, työn priorisoinnin ja toimintakulttuurin yhteiskehittäminen. Valmennustalo Virta keskittyi muun muassa itseohjautuvuuteen, palautteeseen, yhteistyöhön, palaverikäytäntöihin ja esihenkilötyön tukeen. Palvelumuotoilun menetelmällistä koulutusta hankittiin lisäksi Palvelumuotoilu Palo Oy:ltä.

Tässä oli mielestäni toteutuksen vahvuus: eri näkökulmia ei käsitelty erillisinä kehittämishankkeina.

Mitä muuttui yhdeksässä kuukaudessa?

Hankkeen loppukyselyyn vastasi 20 henkilöstön jäsentä.

Vahvin muutos näkyi yhteistyössä.

Vastaajista 80 prosenttia arvioi sisäisen yhteistyön vahvistuneen vähintään jonkin verran. Puolet vastaajista koki sen vahvistuneen paljon. Avovastauksissa tämä näkyi muun muassa muiden työn parempana tuntemisena, matalampana yhteydenottokynnyksenä ja avoimempana keskusteluna.

Kolme neljästä vastaajasta tunnisti hankkeen seurauksena joko jo toteutuneen konkreettisen muutoksen tai parhaillaan käynnissä olevan muutoksen.

Muutoksina mainittiin esimerkiksi selkeytyneet palaverikäytännöt, kehittyneet palautekäytännöt, osaamisen ja vastuiden näkyväksi tekeminen sekä avoimempi keskustelu.

Prosessien osalta organisaatiolle syntyi yhteinen tapa kuvata asiakkaan etenemistä, työntekijöiden tehtäviä ja eri toimijoiden rooleja. Samalla henkilöstölle jäi osaamista, jonka avulla samoja prosesseja voidaan tarkastella myös hankkeen jälkeen.

Kaikkea ei saatu valmiiksi, eikä niin kannata väittää

Yksi hyvän kehittämisprojektin tunnusmerkeistä ei ole se, että loppuraportissa jokainen laatikko voidaan merkitä vihreäksi.

Tässä hankkeessa löydettiin myös asioita, joissa työ on vielä kesken.

Henkilöstön kokemus omasta päätösvallasta ja asioiden itsenäisestä edistämisestä ei vahvistunut yhtä paljon kuin yhteistyö. Vastuiden ja päätösvallan rajoja on edelleen syytä täsmentää.

Myös kuntien ja työllisyysalueen välisen yhteistyön ja odotusten selkiyttäminen jäi selvästi seuraavan vaiheen tehtäväksi.

Uusi toimintatapa ei ole vielä sama asia kuin uuden toimintatavan vaikutus.

Mitä tästä kannattaa ottaa mukaan muille työllisyysalueille?

1. Ensimmäinen oppi on, ettei kannata aloittaa liian yksityiskohtaisesta prosessikuvauksesta. Ensin tarvitaan yhteinen käsitys siitä, mitä ongelmaa ratkaistaan.
2. Toinen on se, että asiakkaan polkua ja työn tekemistä kannattaa katsoa samassa kuvassa. Muuten on helppo optimoida asiakkaalle näkyvää palvelua tavalla, joka tekee henkilöstön työstä entistä hankalampaa tai päinvastoin.
3. Kolmas liittyy johtamiseen. Kun prosessista löytyy toistuva kitkakohta, kannattaa kysyä ennen uuden työohjeen laatimista, onko taustalla oikeastaan epäselvä vastuu, prioriteetti tai päätösvalta.
4. Neljäs liittyy toimeenpanoon. Kehittämisidea muuttuu vasta silloin toimintatavaksi, kun joku omistaa sen, seuraava askel on sovittu ja sen toteutumiseen palataan myöhemmin.

Juuri tähän perustuu myös hankkeessa dokumentoitu kuusivaiheinen kehittämismalli: yhteinen tavoite, prosessien näkyväksi tekeminen, kehittämiskohtien priorisointi, vastuiden ja yhteistyörakenteiden täsmentäminen, toimeenpano sekä seuranta ja jatkuva parantaminen.

Usein kysyttyä työllisyysalueen prosessien kehittämisestä

Miten eri kuntien työllisyyspalvelujen toimintatapoja voidaan yhdenmukaistaa?

• Yhdenmukaistaminen kannattaa aloittaa kuvaamalla asiakkaan eteneminen, työntekijöiden tehtävät sekä organisaatioiden ja sidosryhmien rajapinnat samassa kokonaisuudessa. Sen jälkeen voidaan erottaa ne asiat, joiden on asiakkaan yhdenvertaisuuden vuoksi oltava yhteisiä, niistä tilanteista, joissa paikallinen harkinta on tarkoituksenmukaista. Pelkkä yhteisen prosessi- ja palvelupolkukuvausten tekeminen ei yleensä riitä. Myös vastuut, päätösvalta, tiedonkulku ja poikkeustilanteiden toimintatavat on tehtävä selviksi.

Miksi palveluprosessin kuvaaminen ei yksin ratkaise ongelmaa?

• Prosessi- ja palvelupolkukuvaus kertoo, miten työn pitäisi edetä. Todellinen työ voi silti pysähtyä esimerkiksi epäselvään vastuuseen, odottamiseen, puuttuvaan tietoon tai päätökseen, jota kukaan ei koe voivansa tehdä. Siksi prosessi- ja palvelupolkukuvausta kannattaa käyttää diagnoosin välineenä, ei lopputuloksena.

Miten palvelumuotoilua voidaan hyödyntää työllisyyspalveluissa?

• Palvelumuotoilun menetelmillä voidaan tarkastella samanaikaisesti asiakkaan kokemusta ja organisaation toimintaa. Service blueprint -kuvauksessa asiakkaan vaiheet, työntekijöiden tehtävät ja palvelua tuottavat taustatoiminnot voidaan tuoda samaan näkymään. Tämä auttaa paikantamaan kohdat, joissa palvelun sujuvuus tai yhdenvertaisuus vaarantuu.

Miten henkilöstö kannattaa ottaa mukaan prosessien kehittämiseen?

• Henkilöstön tehtävä ei saisi olla pelkästään kommentoida valmiiksi suunniteltua prosessia. Työtä tekevät ihmiset näkevät käytännön poikkeukset, turhan työn, tiedonkulun ongelmat ja epäviralliset toimintatavat, joita prosessi- ja palvelupolkupohjista ei muuten löydy. Osallistamisen arvo on juuri tämän tiedon saamisessa yhteiseen käyttöön.

Miten prosessien kehittämisen vaikutuksia kannattaa mitata?

• Ensimmäisessä vaiheessa kannattaa erottaa toisistaan tuotos, käyttöönotto ja varsinainen vaikutus. Prosessikuvaus on tuotos. Uuden toimintatavan käyttäminen on käyttöönottoa. Esimerkiksi lyhentynyt läpimenoaika, vähentynyt turha työ, parempi palvelun yhdenvertaisuus tai henkilöstön kokema työn sujuvuus ovat vaikutuksia. Jos nämä sekoitetaan keskenään, kehittämisestä syntyy helposti vaikuttavampi kuva kuin todellisuus vielä osoittaa.