Entä jos Leania ei kannatakaan aloittaa puhumalla Leanista?

Lean herättää edelleen vahvoja mielikuvia. Jollekin se tarkoittaa tuotantolinjoja, sekuntikelloa ja tehokkuuden puristamista. Toiselle jatkuvaa parantamista, sujuvampaa työtä ja turhan tekemisen poistamista.

Kun lähdin kehittämään kaupunki-asiakkaani hallinnollista työtä, yksi asia oli minulle alusta asti selvä: tarkoituksena ei ollut tuoda kaupungintalolle autotehtaan toimintamallia.

Tarkoituksena oli ratkaista ihan oikeita arjen ongelmia.

Työkuormat jakautuivat epätasaisesti. Osaaminen ja hiljainen tieto olivat vahvasti yksittäisten ihmisten varassa. Eläköitymiset olivat lähestymässä. Työtehtäviä tehtiin eri puolilla organisaatiota erilaisilla tavoilla, eikä kaikkea työhön liittyvää tietoa ollut kuvattu tai jaettu. Samalla taloudellinen toimintaympäristö kiristyi ja uusia työvälineitä tuli käyttöön. Kyseisen kaupungin johdossa nämä riskit oli tunnistettu jo ennen projektin käynnistymistä.

Näistä lähtökohdista syntyi kehittämisprojekti, jonka toteutusta pääsin myöhemmin tarkastelemaan myös aivan toisesta näkökulmasta.

Teetin projektista Oulun yliopiston kauppakorkeakouluun pro gradu -tutkielman. Sofia Gokkoevan vuonna 2022 valmistuneessa tutkimuksessa tarkasteltiin Leanin soveltamista julkisen sektorin hallinnolliseen työhön sekä sitä, mikä tällaisen muutoksen onnistumista edistää ja mikä puolestaan hidastaa sitä. Tutkimusaineistoa kerättiin haastatteluilla, kyselyllä sekä seuraamalla palavereita ja koulutuksia projektin aikana.

Gradun tuloksissa oli paljon kiinnostavaa.

Mutta yksi havainto jäi erityisesti mieleeni.

Ehkä vaikeinta muutoksessa ei ole menetelmä vaan tapa, jolla siitä puhutaan

Projektissa hyödynnettiin Lean-ajattelua, mutta en tarkoituksella puhunut koko henkilöstölle Leanista.

• En puhunut Kaizenista.

• En puhunut Kanbanista.

• En puhunut arvovirroista tai virtaustehokkuudesta.

Puhuimme sen sijaan työn sujuvoittamisesta, turhan työn vähentämisestä, työvaiheiden näkyväksi tekemisestä ja siitä, miten työ voitaisiin järjestää niin, ettei yhden ihmisen poissaolo pysäyttäisi tekemistä.

Gradussa tätä kuvataan kiinnostavasti pehmeäksi Lean-implementaatioksi. Tutkimuksessa nostetaan esille, että juuri ymmärrettävä ja maanläheinen kieli saattoi vähentää epävarmuutta ja muutosvastarintaa. Lean-termit olivat käytössä niiden henkilöiden kanssa, jotka tarvitsivat menetelmällistä ymmärrystä, mutta koko henkilöstölle muutosta ei paketoitu Lean-hankkeeksi. Tämä havainto on mielestäni paljon Leania suurempi asia.

Organisaatioissa saatetaan käyttää valtavasti kehittämiskieltä.

Transformaatio. Prosessioptimointi. Lean. Agile. Digitalisaatio. Tekoälykyvykkyys.

Näissä termeissä ei sinänsä ole mitään vikaa. Ongelma syntyy silloin, jos kehittämisen kohteena olevat ihmiset eivät ymmärrä, mitä asia tarkoittaa heidän omassa työssään. Ihminen ei sitoudu menetelmään siksi, että se on teoreettisesti hyvä. Hän sitoutuu helpommin, kun ymmärtää, mitä ongelmaa ollaan ratkaisemassa ja miten hänen oma työnsä muuttuu.

Lean hallinnollisessa työssä ei tarkoita ihmisen muuttamista tehokkaammaksi

Tämä on ehkä tärkein väärinkäsitys, johon törmään edelleen. Kun puhutaan julkisen sektorin tehokkuudesta, keskustelu kääntyy nopeasti henkilömäärään. Minusta kiinnostavampi kysymys on toinen:

Kuinka suuren osan työpäivästään ihminen käyttää sellaiseen työhön, jota hänen oikeasti kannattaa tehdä?

Hallinnollisessa ja asiantuntijatyössä hukka näyttää erilaiselta kuin tehtaassa.

• Se voi olla tiedon etsimistä.

• Saman asian kirjaamista useaan paikkaan.

• Keskeytyksiä.

• Epäselviä vastuita.

• Työn siirtämistä ihmiseltä toiselle.

• Odottamista.

• Turhia hyväksymiskierroksia.

• Työtehtäviä, joita tehdään vain siksi, että niin on aina tehty.

• Tai tilanne, jossa vain yksi ihminen tietää, miten jokin tärkeä tehtävä hoidetaan.

Ylivieskan projektissa juuri tällaisia asioita lähdettiin tekemään näkyviksi. Tutkimuksessa tarkasteltiin muun muassa työajanseurantaa, kriittisten tehtävien tunnistamista, työtehtävien standardisointia, Kanban-tyyppistä tiimitaulutyöskentelyä, osaamisen kehittämistä ja työkuorman jakamista. Gradun mukaan nämä menetelmät valikoituivat juuri tapauskunnan todellisiin ongelmiin, kuten avainhenkilöriskeihin, hiljaisen tiedon varaan jääneeseen osaamiseen, eläköitymisiin ja työmenetelmien uudistamisen tarpeeseen.

Tämä on myös oma tapani ajatella Leania. En aloita työkalusta. Aloitan ongelmasta.

Standardointi kuulostaa helposti väärältä, vaikka sillä voidaan lisätä vapautta

Toinen kiinnostava asia liittyy standardointiin. Asiantuntijaorganisaatiossa sana voi herättää ajatuksen siitä, että jokaisen pitäisi tehdä työnsä täsmälleen samalla tavalla. Minusta standardoinnin tarkoitus ei ole viedä asiantuntijalta harkintavaltaa. Sen tarkoitus on sopia yhdessä ne asiat, joita ei ole mitään järkeä keksiä joka kerta uudelleen.

Jos organisaatiossa on esimerkiksi kymmenen tapaa tallentaa sama tieto, seitsemän erilaista tapaa käynnistää sama prosessi ja vain yksi ihminen, joka tietää poikkeustilanteessa mitä tehdään, asiantuntijuutta käytetään aika paljon asioihin, joihin sitä ei tarvittaisi.

Kun perusasiat ovat riittävän selkeitä, ihmisen aikaa vapautuu niihin tilanteisiin, joissa tarvitaan arviointikykyä, vuorovaikutusta ja asiantuntemusta. Tämä ajatus tuntuu juuri nyt jopa tärkeämmältä kuin vuosia sitten. Organisaatiot puhuvat paljon automaatiosta ja tekoälystä. Mutta ennen automatisointia kannattaa kysyä:

• Minkä toimintatavan me oikeastaan haluamme automatisoida?

Jos prosessi on epäselvä, tekoäly ei tee siitä automaattisesti hyvää. Se voi myös auttaa tekemään huonoa prosessia nopeammin.

Muutosvastarinta ei välttämättä kerro haluttomuudesta muuttua

Gradussa muutosvastarintaa tarkastellaan paljon. Se on kiinnostavaa luettavaa jokaiselle muutoksia johtavalle.

Yksi käytännön havainto oli, että muutos herätti luonnollisesti kysymyksiä omasta työstä, tehtävistä ja asemasta. Henkilöstön suhtautuminen oli tutkimuksen mukaan pääosin positiivista, koska muutoksen tarve tunnistettiin myös työntekijätasolla, mutta epävarmuutta esiintyi siitä huolimatta. Tämän tunnistan lähes jokaisesta myöhemmästäkin kehittämisprojektistani.

Kun ihminen kysyy:

• Mitä tämä tarkoittaa minun työssäni?

• Kuka tekee jatkossa tämän tehtävän?

• Tarvitaanko minun osaamistani enää?

• Lisääkö tämä työmäärääni?

Ei hän välttämättä vastusta kehittämistä. Hän yrittää ymmärtää, mitä hänelle tapahtuu. Siksi muutosvastarinnan nujertaminen on mielestäni huono lähtökohta. Paljon hyödyllisempää on kuunnella, mistä vastustus kertoo. Joskus sen takana on täysin perusteltu havainto, jota projektiryhmä tai johto ei ole itse huomannut.

Henkilöstön osallistaminen ei ole työpajan järjestämistä

Tutkimuksessa Lean-mallin käyttöönottoa edistäviksi tekijöiksi tunnistettiin henkilöstön osallistaminen, muutoksen sisäisen vakiinnuttamisen varmistaminen, ulkopuolinen tuki, muutossuunnitelma ja suunnitelmallinen viestintä. Hidastaviksi tekijöiksi nousivat puolestaan vahva muutosvastarinta, heikko viestintä, johdon tuen puute, konkretian puute sekä julkisen organisaation hidas päätöksenteko.

Listassa ei sinänsä ole mitään mullistavaa.

Kiinnostavaa on se, kuinka vaikeita nämä asiat ovat käytännössä. Osallistaminen ei tarkoita sitä, että henkilöstölle järjestetään kerran työpaja ja lopuksi todetaan heidän tulleen kuulluiksi. Aito osallistaminen tarkoittaa, että työntekijöiden tuottama tieto vaikuttaa ratkaisuun.

Kyseisessä projektissa henkilöstö oli mukana suunnittelemassa oman työnsä tulevaa toimintamallia. Kaupungin johto perusteli tätä sillä, ettei valmista mallia ollut olemassa ja muutokset herättivät henkilöstössä aivan ymmärrettävää huolta omista työnkuvista. Juuri tässä asiantuntijatyön kehittäminen eroaa mielestäni monesta perinteisestä kehittämishankkeesta. Prosessin paras asiantuntija istuu usein siinä työpisteessä, jossa prosessi tapahtuu. Konsultin tai johdon tehtävä ei ole tietää kaikkia vastauksia. Tehtävä on osata kysyä kysymyksiä, tehdä kokonaisuus näkyväksi ja auttaa ihmisiä rakentamaan parempi tapa toimia.

Ulkopuolisen tehtävä ei ole tuoda organisaatioon valmista mallia

Gradussa tarkastellaan myös ulkopuolisen konsultin roolia. Se on minulle tietenkin erityisen kiinnostava osa tutkimusta, koska olin itse tutkimuksen kohteena projektia vetäneenä konsulttina.

Tutkimuksen johtopäätöksissä ulkopuolinen tuki tunnistettiin yhdeksi muutosta edistäväksi tekijäksi. Samalla tutkimuksessa nostetaan esiin myös organisaatioiden oma resurssihaaste: kehittämiseen tarvittaisiin aikaa, osaamista ja kykyä rakentaa muutosta muun työn ohessa.

Minusta ulkopuolisen asiantuntijan arvo ei kuitenkaan synny siitä, että hän tuo mukanaan hienomman prosessikaavion.

• Arvo syntyy siitä, että joku pitää kehittämisen liikkeessä.

• Kysyy niitäkin kysymyksiä, joita organisaation sisällä ei enää huomata kysyä.

• Yhdistää eri ihmisten tiedon kokonaisuudeksi.

• Auttaa tekemään päätöksiä.

• Huolehtii, etteivät sovitut asiat katoa kiireen alle.

• Ja ennen kaikkea auttaa rakentamaan mallin, joka toimii juuri siinä organisaatiossa.

Lean-menetelmiäkään ei voi kopioida sellaisenaan organisaatiosta toiseen. Myös gradun lähtökohtana oli ajatus siitä, että niitä on sovellettava organisaation todelliseen toimintaympäristöön.

Tämä on hyvin lähellä sitä, mitä itse nykyään kutsun ihmislähtöiseksi prosessien muotoiluksi.

Neljä vuotta myöhemmin gradun kiinnostavin kysymys on edelleen ajankohtainen

Tutkimus valmistui vuonna 2022 ja tarkasteli sitä edeltänyttä kehittämisprojektia. Maailma on sen jälkeen muuttunut nopeasti. Kuntien tehtävät ovat muuttuneet. Työllisyyspalvelut ovat siirtyneet kunnille. Tekoäly on tullut asiantuntijatyöhön vauhdilla. Taloudelliset paineet eivät ainakaan ole vähentyneet. Siksi tutkimuksen peruskysymys tuntuu edelleen yllättävän ajankohtaiselta:

Miten organisaatio voi tehdä työnsä sujuvammin niin, että samalla ihmiset pysyvät muutoksessa mukana?

Minusta tulevaisuuden tehokkain organisaatio ei välttämättä ole se, jossa ihmiset tekevät eniten. Se on organisaatio, jossa ihmiset käyttävät mahdollisimman suuren osan ajastaan oikeisiin asioihin. Se edellyttää prosessien näkyväksi tekemistä, turhan työn kyseenalaistamista, yhteisiä toimintatapoja, johtamista ja uskallusta muuttaa rakenteita. Mutta yhtä paljon se edellyttää kykyä ymmärtää ihmistä muutoksen keskellä. Siksi ehkä Leanin kiinnostavin oppi ei lopulta olekaan hukka, Kanban tai arvovirta. Se on kysymys:

Mikä tässä työssä tuottaa oikeasti arvoa ja mikä estää ihmistä tekemästä sitä?

Siitä keskustelusta kannattaa aloittaa.

Lue koko pro gradu -tutkielma

Sofia Gokkoevan Oulun yliopiston kauppakorkeakoulussa vuonna 2022 valmistunut pro gradu -tutkielma Lean-mallin hyödyntäminen julkisen sektorin hallinnollista työtä kehittäessä – Tapaus: Kunta X kuvaa kaupunkiorganisaation kehittämisprojektia tutkimuksen näkökulmasta ja pureutuu yksityiskohtaisesti muun muassa muutosjohtamiseen, muutosvastarintaan, henkilöstön osallistamiseen, Lean-menetelmien soveltamiseen hallinnollisessa työssä sekä pehmeään Lean-implementaatioon.

Jos kehität kunnan, kaupungin tai muun asiantuntijaorganisaation toimintaa, suosittelen lukemaan erityisesti tutkimuksen empiirisen osuuden ja johtopäätökset.

Ne herättävät hyvän jatkokysymyksen myös oman organisaation tarkasteluun:

Jos poistaisimme hetkeksi kaikki kehittämismenetelmien nimet keskustelusta, mitä työssämme oikeasti pitäisi saada sujumaan paremmin?